Leiderschaps­ontwikkeling meten doet bijna niemand. Dus weten we niet of het werkt.

Voor de eerste aflevering van Teamenergie Live sprak ik Hannes Leroy. Hij is hoogleraar Leiderschapsontwikkeling aan de Rotterdam School of Management en academisch directeur van het Erasmus Centre for Leadership. In 2024 schreef hij een stuk in MIT Sloan Management Review met de titel "Leadership Development Is Failing Us. Here's How to Fix It". Ik ging het gesprek in met de verwachting dat hij de trainingsmarkt zou afbranden.

Dat deed hij niet. Hij begon bij zichzelf.

"Wij als academische instelling gebruiken niet altijd evidence based tools. De eerste plaats waar ik kritisch ben, en dat is ook het eerste artikel dat ik daarover zelf geschreven heb: academici zijn daar ook niet goed in."

Daarna kwam de zin waar het hele gesprek om draait. Hij zegt niet dat leiderschapsontwikkeling niet werkt. Hij zegt dat we het niet weten, omdat vrijwel niemand het meet.

Dat is een ander verwijt dan het klinkt. En je kunt er meer mee.

Hannes schreef deze zomer met 5 collega's een nieuw artikel over leiderschapsontwikkeling. Vraag de gratis samenvatting aan: 4 pagina's met de 6 vragen die bepalen of een programma iets oplevert, en een checklist.

Voor een rijbewijs bestaat een norm. Voor leidinggeven niet.

Hannes begint bij een vergelijking die hij ook in zijn TEDx-talk maakt, "I was never trained for this" (TEDx­Erasmus­University­Rotterdam, oktober 2020). Elk ander vak heeft een drempel.

"Gelijk welk ander beroep dokter, ingenieur, leerkracht, daar moet je bepaalde standaarden behalen, anders kan je er niet aan beginnen. Maar als het gaat over leiderschapsontwikkeling: vaak doen we maar wat."

Hij trekt hem meteen door naar iets nog alledaagsers. "Net zoals een rijbewijs. Een rijbewijs moet je ook bepaalde basisdingen kennen, en de opleiding tot met de auto kunnen rijden is duidelijk in termen van theorie, in termen van praktijk."

Voor de auto is het geregeld. Voor 12 mensen aansturen niet.

Dat is precies wat ik in teams tegenkom. Iemand werd teamleider omdat hij goed was in zijn vak. Accountant, ontwikkelaar, verpleegkundige, docent, ingenieur. Niet omdat iemand hem leerde een team te leiden.

Samenwerken is het vak dat niemand je leert. Dat is niet jouw schuld. Het is een gat in de opleiding van een half beroepenveld.

Hannes maakt het nog wat ongemakkelijker door erop te wijzen dat de wereld waarin die leiders het moeten doen ondertussen wel zwaarder is geworden. Hij noemt AI, sociale veiligheid en welzijn in één adem.

"We kunnen niet veronderstellen dat mensen zomaar sowieso in staat zijn om te leiden in die complexiteit. Leiding geven is de mensen op een positieve manier aansturen, motiveren en aanzetten tot ze bijdragen aan dat collectief doel. Dat is een taak op zich."

En dan de zin die elke HR-directeur weleens heeft gedacht op de dag van een promotie: "We kunnen niet verwachten, omdat iemand goed is als manager of als achiever, dat als we die in een leidinggevende positie steken, dat die daar effectief goed in is."

Goed in je vak is niet hetzelfde als goed voor een team. We doen alleen alsof het dat wel is.

Van 60 leiderschapscentra meet 0 procent of er iets verandert

Hannes deed onderzoek naar zijn eigen beroepsgroep. Voor het artikel "Walking Our Evidence-Based Talk" (Journal of Leadership and Organizational Studies 29(1), 2022) zijn 60 academisch directeuren van leiderschapscentra aan topbusiness schools geïnterviewd. Mensen die van beroepswege weten hoe je iets meet.

De uitkomst:

• 0 procent meet loopbaansucces of organisatie-impact
• 70 procent evalueert met tevredenheidsformulieren
• 63 procent met opdrachten of toetsen
• 23 procent koppelt metrics aan ontwikkeldoelen
• 1,6 procent gebruikt development centers

0 procent. Niet weinig. Nul.

Diezelfde centra zijn ondertussen druk bezig. Uit hetzelfde onderzoek: 90 procent gebruikt 360-graden feedback, 80 procent action learning, 80 procent executive coaching, 70 procent de casusmethode, 50 procent mindfulness.

Er gebeurt dus van alles. Alleen kijkt niemand of het iets oplevert in de organisatie waar die leider de dag erna weer binnenloopt.

Ik legde hem mijn samenvatting van zijn artikel voor. Dat deelnemers aan het eind van zo'n programma een evaluatieformulier invullen, en dat we daarna niet op de werkvloer kijken of die leider daar iets anders doet.

"Maakt het het verschil? We zitten vaak op die tevredenheidsevaluatie."

Hij gaf er ook een naam aan die blijft hangen. Infotainment. Of edutainment. De leiderschapsindustrie zit volgens hem soms dichter bij een avond Netflix dan bij ontwikkeling. Leuk, en niet hetzelfde als veranderen.

Voor wie een leiderschapsbudget beheert is dit het vervelende getal van het jaar. Niet omdat het bewijst dat je geld weggooit. Omdat het laat zien dat je het niet kunt weten.

Hij zegt niet dat het niet werkt. Hij zegt dat we het niet weten.

Dit onderscheid zet Hannes zelf steeds terug in het gesprek.

"Evidence based wil zeggen: het werkt. Niet meer of niet minder dan dat."

Hij valt de trainings- en coachingwereld niet aan. Hij zit er zelf in, en hij zegt dat er ook bij.

"Ik zit in de industrie, ik ben zelf een leiderschapsontwikkelaar en ik weet ook hoe ongelooflijk moeilijk dat is om al onze beloftes ook effectief waar te maken op vlak van leiderschapsontwikkeling. Maar ik denk wel dat we met z'n allen collectief beter kunnen."

Dat is geen afrekening. Dat is een lat.

Hij legt die lat ook niet alleen bij de aanbieders. Hij legt hem net zo hard bij de inkoper.

"Denk goed na met wie jij wel en met wie jij niet in zee gaat, en stel de juiste vragen. Want als je niet de juiste vraag stelt, krijg je ook niet het juiste antwoord."

Dat is een opdracht die je maandag al kunt uitvoeren. Vraag een aanbieder niet wat het programma inhoudt. Vraag wat er in jouw organisatie anders is als het klaar is, en waaraan je dat gaat zien.

Want er is wel degelijk onderzoek dat laat zien wat werkt. Hannes gaf er in het gesprek een concreet voorbeeld van, uit zijn eigen werk over behavioral integrity: walking your talk.

"Of dat nu over work-life balance gaat, over creativiteit, over veiligheid: als je als leidinggevende zegt dat je dit belangrijk vindt, ben je ook consistent in je communicatie om het uit te voeren? Het is heel duidelijk dat dat inderdaad een verschil maakt."

En hij haalt het meteen weg bij de morele lezing, waar het vaak belandt. Het gaat hem niet om ethiek, het gaat om duidelijkheid.

"Consistent zijn in de boodschap die je uitzendt is nog belangrijker voor gewoon duidelijke communicatie over wat hij belangrijk vindt en wat hij verwacht van medewerkers. Want als je medewerkers in de war laat over: wat is mijn rol nu, wat wordt er nu van mij verwacht, moet ik nu mijn tijd besteden aan deze deadline of moet ik het kerstfeestje organiseren, hoe meer dat je ze in die spanning laat, hoe meer dat ze zoiets hebben van: help, ik weet niet meer hoe ik eruit moet geraken."

Dat noemt hij role clarity. Daar zit volgens hem de evidence: een medewerker weet dan wat er van hem verwacht wordt.

Dus het is niet zo dat we niets weten. We gebruiken alleen zelden wat we weten om achteraf te kijken of het ook echt gebeurd is.

Was Cees leuk, of zit jullie energie hoog

Toen vroeg ik hem wat we dan wel zouden moeten meten. Zijn antwoord was simpeler dan ik verwachtte.

Aan de verre kant liggen de zware parameters. Hoeveel mensen vertrekken er bij deze leidinggevende, vooral de getalenteerde. Hoeveel mensen zetten zichzelf op ziekteverlof. Mooie cijfers, zegt hij erbij, maar niet elke organisatie heeft die data schoon liggen.

Dus maakte hij het kleiner.

"Wat we vaak doen is op het einde vragen: vonden jullie Cees leuk? Was het een goede cursus? Was de setting goed? Maar we zouden ook kunnen vragen: als je nu even nadenkt aan hoeveel energie je hebt, je krijgt en je geeft aan je team, in welke mate is dat meer aanwezig?"

Meet op je intentie. Niet op de sfeer in de zaal.

En toen kwam de zin waar ik stil van werd.

"Je kunt soms een situatie hebben waar mensen zeggen: Cees was geweldig, onze energie zit nog altijd laag. Maar ik zou nog liever hebben dat ze zeggen: Cees vond het niet zo leuk, maar zijn energie zit wel hoog."

Dat is oncomfortabel als je zelf voor de groep staat. Ik lees die formulieren ook. Je wilt dat ze je leuk vonden.

Hannes zet er een onderzoeksbevinding naast die het nog vervelender maakt.

"Als je effectief door een moeilijk proces gaat van gedragsverandering, de kans is groot dat je entertainmentwaarde naar beneden gaat."

Een hoge score op het evaluatieformulier kan dus betekenen dat er weinig veranderd is. Voor wie zijn kwaliteit van die formulieren afleest, is dat een lastige gedachte. Het gaat te veel over het charisma van de trainer, zegt hij, en te weinig over wat het oplevert.

Honderden leiderschapsstijlen, en er blijven er 4 over

Ik vroeg hem hoe hij naar de relatie tussen leiderschapsstijl en teamprestatie kijkt. Zijn eerste reactie was een zucht.

"Er zijn honderden leiderschapsstijlen jammer genoeg, en elke 5 minuten wordt er een nieuwtje uitgevonden."

Hij en zijn collega's hebben ze op een hoop gelegd. Niet met de vraag hoe je een authentieke leider van een dienende leider onderscheidt. Met de vraag of ze voor een team verschil maken.

Wat overblijft, zijn 4 ingrediënten.

Taak. Een team heeft werk te doen, en dat werk moet gecoördineerd worden. Zeker als veel mensen aan hetzelfde werken.

Relatie. Mensen moeten met elkaar door de deur kunnen. Is er cohesie, is er conflict, voelen mensen dat ze erbij horen.

Verandering. Richting, visie en energie. Waar gaan we heen, en gaan we daar samen heen.

Ethiek. Kan het team dit op een veilige manier doen. Voelen mensen zich veilig bij elkaar.

"Taak, verandering, relatie, ethiek. Of wij noemden 4 P's van leiderschap: performance, people, progress, principle."

Hij weet zelf dat er veel van dat soort modelletjes bestaan, en dat dit erop lijkt. Dit is geen nieuw model bovenop de stapel. Dit is een poging om de stapel samen te vatten, zoals de Big Five dat ooit deed voor persoonlijkheid. En het grappige, zegt hij, is dat je datzelfde model daarna overal terugziet, met wat variatie.

Voor een L en D-agenda is dat nogal praktisch. Je hoeft niet te kiezen tussen dienend, transformationeel en authentiek leiderschap. Je hoeft alleen te weten of die 4 dingen in jouw teams op orde zijn.

We hebben het te veel op het individu gezet

Ik legde hem een aanname voor die ik graag wilde toetsen. Dat de meeste programma's over de individuele leider gaan, terwijl de rol van die leider volgens hem vooral faciliteren is.

"Het gaat niet meer over jou als leidinggevende die daar het verschil maakt. Je coördineert tussen anderen. Je faciliteert de cohesie, je faciliteert het gesprek."

Hij nuanceert eerst. Er zit altijd een individu in een team, zegt hij. Iedereen brengt zijn eigen energie mee, en of dat als harmonie klinkt hangt ervan af of die energieën op elkaar zijn afgestemd. Die 2 lagen zitten aan elkaar vast.

En dan geeft hij het toe.

"We hebben leiderschapsontwikkeling veel te veel doorgezet op het individuele en veel te weinig op het collectieve."

Dat is de zin die ik na de uitzending het vaakst heb teruggehoord. Hij verklaart waarom een leider terugkomt van een driedaagse en zijn team er niets van merkt. De ontwikkeling zat in één hoofd. Het werk zit tussen 12 mensen.

In zijn vakgebied verschuift de aandacht ook naar het collectief. Hij verwijst naar een special issue over de stand van leiderschapsontwikkeling, met papers die pushen om meteen met het team als geheel aan de slag te gaan in plaats van met losse mensen. Dat vindt hij superzinvol, zegt hij, maar het is een balans en geen vervanging.

Dat is voor mij het bruikbaarste stuk van het gesprek. Niet omdat het de leider kleiner maakt, maar omdat het de vraag verlegt. Niet: hoe goed is deze leidinggevende. Wel: wat gebeurt er tussen deze 12 mensen, en wat doet de leidinggevende daaraan.

2 dagen training, en klaar is de leidinggevende

Hier zet Hannes het tegenwicht neer.

"Soms wordt er een soort van instant-training gedaan. Instant-training zoals instant noodles. Je pakt mensen 2 dagen, je hoort er wat ideeën bij en hop, we hebben de perfecte leidinggevende die eruit komt. En there's no way. In 2 dagen krijg je dat nooit voor elkaar."

Dat is niet: training is onzin. Dat is: 2 dagen is geen ontwikkeling.

Zulke dagen noemt hij developmental warm ups. Ze maken mensen bewust van een thema en ze maken het belangrijk genoeg om er later aandacht aan te besteden. Of het daarna op de werkvloer gebeurt, hangt af van de motivatie van de persoon zelf. Zit het onderwerp nog niet in zijn identiteit, dan is de kans klein dat hij er de week erna iets mee doet.

Zijn eerste regel is daarom less is more. "We proberen vaak veel te veel te doen. 2, 3 dagen training, we willen deze 20 leerobjectieven. Nee, soms één iets op een goede manier doen. Oefenen, oefenen en oefenen totdat het er echt in zit."

Hij noemt 3 valkuilen bij naam. Pedagoogling, te veel leerdoelen in te weinig tijd. Infotainment, te veel inspiratie en te weinig zweet. Instant-training, de aanname dat het in één keer goed komt.

En dan het punt dat het vaakst schuurt bij wie dit vak doet.

"Weg van edutainment en infotainment. Mensen moeten niet altijd tevreden gehouden worden en leuke ideeën horen. Als ze bij mij niet een beetje aan het afzien zijn, dan zijn ze volgens mij ook niet aan het leren."

Vroeger was hij meer van de inspiration, zegt hij. Nu meer van de perspiration.

Dat is geen pleidooi voor zwaar doen om het zware. Het is een waarschuwing voor de sessie waar iedereen met een goed gevoel uitloopt en waarna niemand iets anders doet. Precies de sessie die op het evaluatieformulier een 9 scoort.

Een keer per jaar meten is te traag voor een team dat per week beweegt

Op dit punt bracht ik mijn eigen ergernis in. In de organisaties waar ik kom, draait het medewerkersonderzoek meestal een keer per jaar. Los van wat ze meten, vind ik dat te lang duren. Teams zitten korter op de bal. Ik wil iets gerichters, en iets wat dichterbij zit.

Hannes gaf me niet meteen gelijk. Hij zette er een reëel bezwaar tegenover.

"Probleem is natuurlijk: vanaf dat je begint te meten met vragenlijsten en dergelijke meer, moeten mensen daar tijd insteken. We hebben mensen al overbevraagd."

Dat klopt. En het is precies de reden dat elke meting kort moet zijn, of hij komt er niet doorheen.

Zijn eigen oplossing legt hij bij de leidinggevende.

"Eigenlijk kan een leidinggevende zelf frequenter meten. Ik beveel leidinggevenden aan om, pak één keer per maand, het overzicht erbij te pakken en een zelfanalyse te doen. Waar zitten we, waar schort het? Dan test je je hypothese, en dan de volgende maand weer."

Een kort blok in de agenda. Zonder dat je het team opnieuw lastigvalt.

Ik ben het daar voor een deel mee eens. Voor een deel, want een zelfanalyse blijft één hoofd dat naar 12 mensen kijkt. Dat is hetzelfde punt dat hij zelf maakte over het individu en het collectief, alleen nu in de meting.

Ook daar gaf hij ruimte. Toen ik hem voorlegde dat een teamleider die alles overneemt consumentengedrag in het team kweekt, dat mensen achterover gaan zitten en zeggen: regel het maar, was zijn antwoord kort.

"Als het blijkt dat de energie om initiatief te nemen uit het team aan het bloeden is omdat de leidinggevende de zaak eens overneemt, dan hou je de teamenergie niet hoog."

Dan heeft de leidinggevende misschien zijn werk niet goed gedaan, zei hij erbij. Daar zaten we op dezelfde pagina.

Hij houdt wel vast aan de eindverantwoordelijkheid. Je mag energie bij het team neerleggen, zegt hij, maar niemand van de teamleden wordt ervoor betaald en de leidinggevende wel. Ik zie dat anders, en dat mag. Het team staat wat mij betreft aan zijn eigen stuur. We kwamen er in het gesprek uit op iets waar we allebei achter staan: iemand moet zich er serieus mee bezighouden, en het hoeft niet per se de teamleider te zijn.

Wat je hier maandag mee doet

Dit neem ik mee uit het gesprek.

Meet op je intentie, niet op de sfeer. Ging het programma over energie, vraag dan naar energie.

Meet vaker dan een keer per jaar. Een team beweegt sneller dan een jaarcyclus.

Meet het team, niet alleen de leider. De ontwikkeling zit tussen mensen.

Houd de meting kort. Mensen zijn al overbevraagd, en een lange vragenlijst haalt de eindstreep niet.

En vraag je aanbieder niet wat hij gaat doen, maar waaraan jij straks ziet dat het gewerkt heeft.

Hannes zegt niet dat leiderschapsontwikkeling niet werkt. Hij zegt dat we het niet weten. Dat verschil is goed nieuws, want een meetprobleem los je op. Een vak dat niet werkt, niet.

Wil je hier zelf mee aan de slag? Vraag de gratis samenvatting van het artikel aan, met de 6 vragen, de valkuilen en een checklist voor je volgende training of teamsessie.